为什么我们害怕高管和决策者
您最近是否未能获得SEO活动的预算批准？
如果你和我交谈过的大多数营销人员一样，这个问题可能会让你害怕得发抖。如果您被要求证明您的 SEO 工作的影响力，无论您是在内部工作还是作为外部顾问，您可能很难做到这一点。
您将网站最近排名的所有新关键字放在一个幻灯片中，添加了显示展示次数和点击次数上升趋势的图表，甚至可能还加入了一些竞争对手分析以增加额外的吸引力。然后，当你讲述你辛勤工作带来的那些不可否认的结果时，一种可怕的感觉开始悄悄潜入你的脑海。
你的老板或客户用怀疑的目光盯着你。他们不耐烦地要求你“开门见山”。他们没有嘲笑您在幻灯片 7 上放置的巧妙笑话。
然后，当你带他们看完整个幻灯片后，你的老板交叉双臂，叹了口气，问了最可怕的问题：
- “那么，这对我们的收入有何影响？”
证明营销工作的影响非常困难
与销售或产品不同，营销可能感觉像是一个更加模糊的功能。获得更好的 SERP 排名，甚至提高网站的点击率，只能间接与收入相关。
SEO 可能是展示明确投资回报率的更困难的渠道：用户旅程往往在初始探索阶段或最终比较步骤涉及搜索。
在大多数情况下，人们第一次通过搜索点击我们的链接距离他们决定购买的那一刻很远。
- “我们今天知道，营销需要大量接触点（LinkedIn、电子邮件、社区、口碑）来影响潜在客户。很难计算出有影响力的渠道的投资回报率，特别是如果它们不是潜在客户找到你的第一个或最后一个地方，”Marcotullio 说。
我们常常无法指出我们的活动并将其与特定季度进入我们组织的资金数额联系起来。由于我们无法为决策者清晰地连接这些点，他们最终可能会因为与核心业务功能无关而驳回我们的工作。
- “营销往往是事后才想到的。在许多情况下，它仍然被视为对销售的创造性支持功能，而不是具有底线影响的功能。” B2B SaaS 的部分 CRO 布鲁克·达菲 (Brooke Duffy)说道。
我们有动力避免风险
如果没有明确的投资回报率，我们就会遭受不被信任的后果。
并非所有高管都会对营销人员进行无罪推定，达菲在之前的职位中经历了惨痛的教训。
- “首席执行官无法摆脱以销售为主导的组织的老派心态，这导致营销被削减。为不懂营销的人工作是一回事，为不相信营销的人工作则是另一回事。我再也不会这么做了！” 达菲说道。
关键决策者看不到营销的价值，因此缺乏信任会蔓延到各个职能部门。
我见过内容和搜索引擎优化计划因为坚持避免任何风险、重复过去的策略以及最大限度地减少创造性输入的机会而被毁掉。
有没有想过为什么任何给定的 SERP 上有这么多结果听起来都一样？
许多组织已将其内容运营变成了一条装配线，产出可预测、稳定且完全不受算法启发的内容。
我们这样做是因为我们必须这样做，因为害怕受到惩罚。
我们没有机会发挥创造力
我们创造的内容是如此乏味，因为我们经常被积极劝阻并被阻止表达任何创造力。当我们打包行李的订单可能会带来创造性风险时，我们就不能冒创造性风险。
看看自由 B2B 内容作家Kiran Shahid如何分配工作即可：
- “知名品牌往往给作家的创造力空间很小。我很少有机会创建大纲——大多数时候我都会得到关键词和大纲，这是一种‘填空’的方法。”
搜索引擎优化（SEO）经常会忽略填空策略，因为我们专注于给定关键字已经排名的内容。
我们求助于人工智能驱动的内容规划工具，将作家的独特视角转变为“另一篇经过重新整理的帖子，以勾选关键词列表和字数目标”，正如保罗·伍德兰（Paul Woodland）曾经在我机构的博客上写道的那样。
“这超出了 SEO 指标”不应成为我们衡量创造力、原创思想或为潜在客户提供的价值的唯一标准。然而，这就是我们为自己的短视辩护的方式：
既然有用的内容更新已经全面推出，您认为这种千篇一律的方法实际上对您有多大帮助？
谷歌将激励独特、高质量和专业的作品。不是那些已经在 SERP 上排名的竞争对手文章中弗兰肯斯坦编辑的垃圾。
如果我们希望我们的 SEO 工作能够产生真正的业务影响，我们就必须承担风险。
- “每个渠道都有太多的噪音，创造力可以确保你的品牌和产品真正受到关注，”Marcotullio 说。
请记住：让您的网站在搜索中排名良好是达到目的的一种手段，而不是目的本身。
我们通过 SEO 提高知名度，帮助我们的企业实现总体财务目标。和其他人一样行事并不能帮助我们脱颖而出。
为什么高管不信任我们
但为什么高管们让我们的生活如此困难呢？
营销是一项重要的业务职能，所以领导我们组织的人难道不希望我们尽最大努力吗？首席执行官和首席财务官质疑我们的判断并削减预算的行为即使不是完全荒谬，也可能会适得其反！
为了尝试并真正理解是什么驱使另一方采取这种行动，我向世界上该主题最优秀的专家之一求助。
ProofAnalytics.ai 董事长兼首席执行官Mark Stouse就营销影响采访了 300 多名财富 1000 强公司的首席执行官和首席财务官。他慷慨地同意分享他们所说的话：
- “几十年来，他们一直对这个问题感到沮丧：‘我在花钱，无论我在营销上花了多少钱，我怎么知道我得到了有价值的东西？需要多长时间才能得到回报？”
这种高管的挫败感在酝酿了数年、数十年之后，已经变成了一种更具破坏性的情绪。
- ”厌恶。这可能是真正准确的短语或单词，也是许多营销团队实际记账的方式。他们常年超出预算，他们并不真正知道超出预算多少，直到为时已晚，”斯托斯说。
这是一个难以面对的现实。您的首席执行官或首席财务官可能会对您和您的团队花费金钱和时间的方式感到厌恶。即使是 1,000 个 SERP 片段也无法抵消这种情绪。
高管们为何对我们如此不满？
斯托斯表示，一些紧张局势归结为大多数首席财务官的想法。当面对不知道如何管理支出的人时，首席财务官可能会认为这是针对个人的：
- “如果你是那种从事金融行业的人，你会发现任何人的这些特质几乎都像是对个人的侮辱。这几乎就像是性格缺陷。”
您可以成为世界上最好的 SEO。但是，如果您的首席财务官发现您无法汇总损益表，他们可能不会愿意给您机会说其他话。
因此，如果您想受到认真对待，您可能需要更直接地参与组织的财务流程。
- “营销应该体现在预测、预算、报告和战略会议中。如果发生这种情况，那么营销需要通过使用数据和分析，向正确的受众清晰地传达价值来建立信任，”达菲说。
你可能已经在抵制这个想法了。我怀疑你们中的一些人现在在想：“如果那些决策者对我感到厌恶，我为什么要费力去与他们联系呢？”
这是一个公平的问题。值得庆幸的是，这个问题的答案可以在一本 20 年前的商业书籍中找到。
“关键对话”如何帮助我们找到出路
营销人员和高管想要同样的东西。我们都在努力让我们的组织更加成功。
当我们最终能够展示我们的营销努力如何促进业务成功时，没有人会低估这一点。
一旦建立影响力的财务模型到位，每个人都会很高兴：
- “当分析回来时，每个人都以不同的方式感到困惑。财务团队的反应是，‘天哪，这比我们想象的要好’。营销人员就像闪电雪茄一样说，‘是的，我们知道，但我们无法证明这一点，’”斯托斯说。
那么，我们如何才能建立分析并解释影响，让高管真正满意呢？
通过关注“关键对话”。
正如 Crucial Learning 所著的《 Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High 》一书中所解释的那样：
“关键对话”是“两个或更多人之间的讨论，其中（1）风险很高，（2）意见不同，（3）情绪强烈。”
不幸的是，当情绪高涨时，我们常常会做出最糟糕的行为。我们很害怕，所以我们试图保护自己免受伤害。但在变得防御的过程中，我们筑起了围墙，忘记了倾听其他观点。
对话中的个人意义与共享意义库
参与对话的每个人都有一个“个人意义库”，由“关于当前话题的观点、感受、理论和经验”组成。任何人可以获得的信息都会影响并影响他们将采取的行动。
每一次对话也都有书中所说的“共享意义池”，或者是与对话中的每个参与者公开、明确地共享的信息。
当我们期望的行为背后的原因被允许从共享的意义池中发展出来时，就更容易获得认可。正如书中所解释的：
“他们了解为什么共享解决方案是最佳解决方案，并且他们致力于采取行动。”
对话如何破裂
但为什么谈话经常变得毫无成效呢？
当我们与高管争论 SEO 工作的重要性时，他们的反应是厌恶，这感觉不是一个增加我们共享意义的好方法。
谈话在不经意间就变得混乱不堪。最常见的情况是，发生这种情况是因为至少有一些参与者不再感到安全。当我们感到不安全时，我们宁愿不表现出脆弱或诚实。
“关键对话”指出，当人们感到不安全时，他们会采取以下两种行为之一：
- 沉默：当参与者隐瞒共享池的意义时。
- 暴力：当参与者决定强迫他人，将他们的意义强加到共享池中时。
这两种选择都不太有利于健康对话或重建信任。
如果对方已经关闭并感到受到攻击，您就无法讨论您的预算或解释为什么特定策略有效！
在开始解释你的工作之前如何确保安全
好吧，如果您发现其他人在重要对话中变得沉默或暴力，您该怎么办？
您的首要任务应该是帮助与其他对话参与者重建安全。让他们感觉不那么不知所措，并开始反思你真正想要的是什么。是的，这甚至适用于决策者和高管。无论他们拥有多少权力，他们仍然是人类。
要开始建立信任，你应该尝试书中所说的“从心开始”。本质上，花点时间反思一下你的行为和你真正想要的东西。他们提出了四个问题：
问题1：我想为自己实现什么？
您的目标是证明您的特定反向链接策略是优越的，还是真正让首席执行官与说服您采用该方法的原则产生共鸣？
或者你的目标是证明自己是对的，并在那位首席执行官没有让你的生活变得轻松时发泄你的挫败感？
当我们情绪激动时，很容易忘记我们真正想要完成的事情，并开始不惜一切代价保护自己。
问题2：我希望别人实现什么目标？
您是否试图证明首席财务官是错的，或者您实际上是否与他们以最有效的方式支出营销预算的目标保持一致？
有时，您可能会认为自己不同意某人的观点，而实际上，你们有着共同的目标。
问题 3：我希望与他人建立什么样的关系？
为了保持信任和商誉，是否值得放弃一部分内容优化支出？
从长远来看，表明你有能力改变主意并倾听高管的担忧，实际上可能会帮助你更快地获得支持。
问题 4：如果我真的想要这些结果，我会怎样做？
既然您知道自己想要什么、对方的主管以及您与他们的关系想要什么，那么在这种特殊情况下，您真正想要什么？
你很容易压抑自己的担忧，对同事发怒，甚至直接责怪对方。但这会帮助您实现为自己设定的目标吗？
尝试克制你的愤怒，并真正反思你可以采取哪些行动来实现你想要的结果。也许您可能会意识到，值得尝试真正倾听首席执行官或首席财务官的意见并理解他们的挫败感。正如斯托斯所建议的：
- “您是否采取过任何措施来使用内部客户的语言与他们建立联系？帮助他们了解你的价值？还是你要双手交叉坐在那里？”
是的，局势紧张。也许你受到了不公平的对待。但如果你想让决策者改变主意——也许可以先尝试说他们的语言？
通过表明您愿意倾听他们的意见，您将使他们更有可能倾听您的意见。说他们的语言可能包括学习阅读损益表，尽管听起来很无聊。
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